Основатель «Аудиомании» о ведении бизнеса в 90-е, производстве колонок в Риге и продаже high-end-электроники, статья

«Аудиомания» — одна из крупнейших российских компаний по продаже аудиотехники, которая была основана в 1997 году предпринимателем Артёмом Фаермарком. Сейчас у организации три магазина с шоурумами — два в Москве и один в Санкт-Петербурге, есть завод по производству аудиотехники в Риге — на нём выпускаются колонки под собственным брендом Arslab.

Дарья Хохлова: Чем вы занимались до того, как основали «Аудиоманию»?

Артём Фаермарк: Нужно понимать, что «Аудиомания», точнее то, что стало «Аудиоманией», было основано в 1997 году. До этого была пустыня в области. В 1997 году ещё ничего не было, в общем-то, это был такой стихийный рынок.

До того, как мы стали заниматься Hi-Fi-электроникой, — то, с чего началась «Аудиомания», — мы торговали на Горбушке кассетами, — то чистыми, то записанными. Потом торговали электроникой.

Это выглядело так: находишь где-то место, кто-то привозит кассеты, с ним как-то договариваешься, покупаешь ящик кассет, куда-то тащишь, потом что-то на них записываешь. Потом тащишь на рынок — или Митинский, или на Горбушку, — и там это продаешь. В понимании бизнеса нормального это то, что называют «челноками». Примерно такого рода бизнес у нас был всегда. Это то, что называется становлением капитала — то есть это нельзя назвать «тем, что было до "Аудиомании"».

Взять, например, «М-Видео», — в 1993 или 1994 годах у неё был один маленький магазинчик.

Мы как-то ездили в «Партию» за факсом. Это одна из очень крупных компаний, она разорилась, наверное, лет 10 назад, большой игрок на электронном рынке. Нам нужно было купить факс, мы приехали в старую закрытую школу — у них был арендован там этаж, вдоль стен стояли факсы и так далее. Стояло четыре стола, за которыми сидели люди и продавали технику. И эта компания была крупнее, чем та же «М-Видео». Рассказывать об этом как о бизнесе — это только посмеяться друг над другом.

Как вы начали продавать аппаратуру?

Наш бизнес всегда был аудиовизуальным. Изначально мы продавали электронику: телевизоры с кассетами и так далее. И с 1995 года мы торговали на Горбушке.

Важно понимать, что из себя представляла Горбушка в те годы. Это была площадка, куда люди приезжали на грузовиках — нужно было приехать с ночи, занять место (оно не было фиксировано, просто огороженная площадка). И с утра там начинался базар — приезжали люди из регионов, из Москвы к 10 часам утра, закупали там телевизоры вагонами для дальнейшей перепродажи.

Это был 1995-1996 год, примерно так. Как раз это становление аудио- и видеорынка, когда ещё вообще ничего не было — кто что-то привез, где-до достал, договорился из-за границы как-то привезти.

В 1997 году открылся Рижский рынок — это был первый рынок электронных товаров специализированный, который работал всю неделю. То есть это был закрытый нормальный рынок. До этого это была в субботу и воскресенье толкучка некая.

На Горбушке?

На Горбушке, да. Около бывшего завода «Рубин» торговали электроникой, телевизорами и техникой. А около ДК «Горбунова» (почему рынок и называется Горбушкой) торговали кассетами — записанными и чистыми. Я и там и там в какой-то момент засветился. Ещё был Митинский радиорынок, но там тоже толкучка такая, где продавали радиодетали, кассеты, всё подряд. Всё, что могли достать.

Рынок Горбушка в 1990-е годы

Когда открыли Рижский рынок, меня знакомый пригласил, говорит: вот, давай, мы сможем нормально зарабатывать деньги — там можно работать всю неделю и всю неделю иметь бизнес, а не только два дня в неделю, в субботу и воскресенье.

На Горбушке, конечно, было очень весело. Нужно было приехать, естественно, всю ночь что-то делать, грузовик этот охранять, чтобы никто ничего не утащил. При этом зимой было холодно, все там выпивали, куролесили всю ночь.

Но бизнес там был такой: мы в 6 утра открывались, и к 7-8 у нас было всё продано. Целая фура телевизоров. Под Новый год у нас были даже драки из-за того, кто должен купить у нас телевизоры.

Была ещё одна проблема — тогда всё продавалось только в долларах, а люди несли рубли, была дикая инфляция. Рублей набирался обычно целый багажник машины, их нужно было везти в обменник, тут же менять, потом везти эти доллары поставщикам, — в общем, весело всё было. Сейчас странно было бы такое видеть.

И как пошла работа на Рижском рынке?

Когда мы пришли на Рижский рынок, мы, естественно, начали с телевизоров — понятно, наша тематика. Но там клиентура была более солидная. Начал формироваться рынок, начали открываться магазины «М-Видео», «Техносила», — люди уже знали, что там гарантии.

На Горбушке, например, вопросов о гарантии не стояло — я на телевизоре подпишу, если что, приносите с этой подписью, мы вам телевизор поменяем. Нашей гарантией, по сути, была подпись. Действовала один день — если завтра не будет работать, то поменяем. Поэтому на рынке ещё был такой специальный обогреваемый ларёчек, в котором можно было технику проверить — за это владельцы ларёчка брали деньги.

Тоже бизнес.

Тоже бизнес, да.

Ну так вот, на Рижском рынке клиентура была другая, несколько более респектабельная. Это те люди, которые не хотели покупать на рынке — они хотели не торопясь прийти, выбрать, что-то узнать.

Естественно, мы начали с телевизоров. Все всегда начинают с телевизоров, даже сейчас. Телевизоры, в основном, были Panasonic, Sony, других марок практически не было. Потом появились LG, Samsung, — сейчас это мегабренды, а тогда это было что-то непонятное, странное.

И в тот момент компания, которая занималась Panasonic, нам говорит: есть у нас ещё Technics — музыкальное оборудование, усилители, проигрыватели, акустика, возьмите, это тоже интересная тема. Раз хорошо продаются телевизоры, говорят, давайте аудиотехнику ещё покупать. Решили попробовать. Мы знали, что это за техника, но мы не понимали, есть ли на неё спрос.

Неожиданно это оборудование стало продаваться пусть не лучше, но на уровне телевизоров и с несколько более интересной маржинальностью. При этом на рынке практически не было конкуренции, потому что все торговали телевизорами и крупной бытовой техникой, а с музыкальной техникой были только мы. Фактически, если кому-нибудь нужна была музыкальная техника, они шли к нам.

Магазин на Рижском аудиорынке открыли на собственные средства?

Собственные. На самом деле, мы скорее использовали некие дружеские взаимоотношения с компанией-поставщиком — по сути это некий кредит на товар, то есть есть наличные деньги на аренду помещения и обустройство.

В то время обустройство было достаточно смешное: стол, касса, чайник. Там холодно было, там не топили в тот момент. Это был крытый рынок, но он не отапливался. Сейчас это воспринимается как что-то такое вообще немыслимое, но в тот момент все сидели, курили, стоял дым коромыслом, ничего неправильного в этом не было.

Как быстро вы стали более или менее прибыльными и решили отказаться от массового сегмента, перейти к более качественному оборудованию?

Понятно, что такой бизнес всегда был прибыльным, потому что ты работаешь на своих. Ты не пойдешь в банк за договором на телефонизированный контейнер (так называлось в договоре помещение, в котором велась торговля на Рижском рынке — прим. ред.). Я тогда был, фактически, ребёнком — мне было 19 лет. Каким-то бизнесом я занимался с 14 лет. Что я вообще мог знать о большом бизнесе, банках и так далее?

Естественно, всегда было прибыльно работать и с Hi-Fi, на самом деле это даже еще более прибыльно. Где-то в 1998 году к нам пришел человек, и говорит: «Вы торгуете только Technics, а в принципе рынок Hi-Fi достаточно широкий, просто он неизвестен у нас в России. На самом деле есть очень известные британские бренды, американские бренды — и если ими заниматься, то вы будете одними из первых и, наверное, сможете нормально заработать. К тому же, они намного интереснее звучат». Так тоже интересно, давайте попробуем.

Это был, например, Harman/Kardon, в России тогда об этом производителе ничего не знали. А это гигантская корпорация. Мы стали продавать их продукцию.

Тогда пришло понимание, что нам нужна некая экспертная оценка, потому что эту технику нельзя было продать просто как Technics, за которой люди специально приходили и брали то, что им было нужно. Ни о какой дискуссии о том, что лучше, что хуже, что подойдет, что не подойдет, речи не шло — мы просто переставляли коробки от поставщика клиенту, и всё.

Почему не получалось дискуссии?

Да никому это не было интересно. Люди знали один бренд, потому что он был всего один на рынке. То есть их, возможно, было несколько — на тот момент были известны Pioneer, Sony и Technics — это всё японские корпорации, которых знали.

Как раньше ходили за колбасой? Колбаса была по 2,20 или 2,90, вам какую: за 2,20 или за 2,90? Если ты с деньгами, то берешь за 2,90, а если без денег — то за 2,20, другого выбора не было. Так же, соответственно, и с этим. Вам Technics? Вот Technics, какой? Пятисотый на 100 Вт, семисотый на 200 Вт, помощнее у нас только этот, другого нет.

Как дальше развивалась компания?

Когда появилась другая техника, неизвестная, естественно, нужно было получать экспертную оценку. В начале я начал слушать дома какое-то оборудование новое, чтобы понимать, о чём вообще идет речь, что мы продаем. Начал читать журналы специализированные, повышать квалификацию.

На тот момент в компании было три человека.

Мы сидели в телефонизированном контейнере, курили и продавали эту технику или пили чай.

В промежутках нужно было технику возить, естественно, — никакой доставки тогда не было клиентам, но её нужно было подвозить постоянно. В то же время мы потихонечку расширяли ассортимент, и в какой-то момент поняли, что нам немножко это уже узковат этот телефонизированный контейнер. Но непонятно было, куда идти. Если свой магазин открывать — надо его рекламировать, неясно, как.

Позже, не могу сказать уже, в каком году, мы открыли больший магазин большего размера, уже с имитацией комнаты прослушивания, на пражской электронной ярмарке. Открыли более цивилизованный центр, там было тепло, там уже была вентиляция, и это было подобие нормального торгового центра. Был свет, вода, электричество, и всюду было тепло и хорошо.

В тот момент, естественно, нужно было нанимать персонал, повышать экспертизу в плане понимания оборудования, потому что его стало больше. Мы стали продавать какие-то разные бренды и, естественно, начали многими вещами интересоваться, — но всё равно всё это было в зачаточном состоянии. Открыли элементарную комнату прослушивания, чтобы люди могли послушать, что они покупают. Чтобы сделать какой-то окончательный выбор.

В это же примерно время мы познакомились с Юрием Фоминым (звукоинженер и инженер-конструктор акустических систем, работал с рок-группами «Карнавал», «Динамик» и другими — прим. ред.), открыли офис для централизованного управления этими двумя магазинами. Там же у нас была сделана лаборатория, и мы начали решать вопросы по разработке.

Поначалу это просто был некий интерес, до производства мы в тот момент не дошли. Это было очень давно и это было скорее ознакомление, такие поездки в Китай и так далее.

Тогда же начали озадачиваться вопросами интернет-торговли. Это было в 2006 году. Опять же, нельзя сказать, что у нас сформировалось видение рынка — что нужно двигаться в интернет-торговлю, что за этим будущее и так далее. Просто было понимание, что есть некий альтернативный канал общения с клиентами. Те, у кого был интернет, компьютер и так далее, — это были, в основном, люди с достатком и пониманием техники.

Мы сделали такой сайтик, он был элементарный и очень смешной. Не могу сказать, получали мы оттуда клиентов или нет. Там был даже интернет-магазин — такой каталог, по-моему, даже без корзины. Настолько давно было, что я уже и не помню.

То есть когда вы его открывали, хотели поначалу просто связаться с аудиторией, никаких конкретных целей не было.

В тот момент вообще это было очень вновизну. Не было вообще понимания, нужно ли это. Это еще догугловая история, по сути. Но было реальное понимание, что там есть люди, которые более глубоко разбираются в технике в целом и, в принципе, имеют финансы, чтобы оплатить все эти компьютеры. Они стоили не так как сейчас, когда можно их выбрасывать хоть каждый день. Это были принципиально другие деньги.

Как сейчас у вас идёт интернет-торговля? Какой процент, грубо говоря, от продаж идёт из интернета?

Сейчас, я думаю, порядка 50%. Но всё равно до сих пор именно для нашей тематики это, в большей степени, канал коммуникации. Просто сейчас этот канал очень массивный, около 12-15 тысяч посетителей в день. При этом до сих пор дорогая техника идет не через корзину на сайте. Иногда покупают и на сайте такое оборудование, но это всё равно большая редкость. 100 тысяч — это скорее порог цены для нашего интернет-магазина.

Интернет — это очень большой канал для общения, но не прямых продаж. Половина журналов в нашей отрасли умерла, и у нас самих сейчас в принципе нет никакого канала, чтобы донести информацию о том, что у нас клевые колонки, мы их хорошо делаем, мы их делаем в Европе, а не в Китае, там очень все тщательно прорабатывается. А как нам эту информацию донести?

Хоть у нас на данный момент есть сайт, мы стараемся делать его более образовательным, то есть это не только интернет-магазин, но и ролики, публикации обо всем, что происходит в индустрии, — всё это мы стараемся запихнуть на сайт, чтобы через хотя бы наш собственный канал ознакомить потребителя с тем, что происходит на рынке.

Это мало кто делает потому, что многие до сих пор думают: зачем мне нужен, в общем-то, интернет-магазин, я в «Яндекс Маркет» вывалю всё на 10% дешевле — и все будут счастливы. Да, но, к сожалению, если ты хочешь получить высокий чек — это не подходит, потому что люди в большей степени всё-таки доверяют тем, кто с ними общается, кто ведёт с ними диалог.

Вы чуть раньше сказали, что занимались бизнесом, фактически, с 14 лет. Что это был за бизнес?

Нумизматика. Продавал монеты. Весь бизнес в те времена, на самом деле, строился на дефицитных товарах. Монеты (коллекционные или ограниченного тиража) — один из них. Как вообще всё тогда происходило: ты приходил на монетный двор, тебе насыпали монет — и ты шёл их продавать. Это сейчас тебя к монетному двору не подпустят, тогда всё было проще.

Потом, после развала СССР, в какой-то момент пошла мода на всё советское. Тогда мы стали закупать что-то в одном регионе и возить в другие — например, из Москвы везли в Ригу то, что там людям хотелось купить. Там продавали, обратно везли что-то другое. Такой бизнес, опять же, построенный на дефиците чего-то в одном регионе и наличии этого в другом.

Тогда, к тому же, студенты и учащиеся могли ездить на поездах за копейки — вот мы и пользовались.

А потом были уже видеокассеты?

Да, потом были уже видеокассеты, телевизоры, Горбушка.

Как вы стали сами производить акустику? Как к этому пришли?

Пришли мы к этому очень давно, когда я познакомился с Юрой (Фоминым — прим. ред). У меня почему-то легкий уклон все время не столько в менеджмент чистый, хотя я управленец, конечно. Мне очень нравятся именно элементы производства, договориться, что-то уточнить, как это будет делаться. Мне интересны сами процессы, как всё это происходит, как все эти ящики красивые сделать и так далее.

Изначально мы совершали поездки по производству. Нам нужна была европейская логистика, потому что мы много самостоятельно завозим товар в Россию. В Европе (на нашем нынешнем заводе в Риге, например) есть очень опытный персонал.

Вот у нас работает дядечка пожилой, который там колонки собирает, — ему около 70 лет уже, он до сих пор собирает. До этого он работал на «Радиотехнике», под ним было 500 человек. Виктор Лагарпов (технический директор Arslab — прим. ред.) управлял двумя тысячами человек, он был старшим инженером корпусного производства. То есть у меня здесь настолько опытные люди, которые знают об акустике, об электронных компонентах всё. Поэтому я остановил свой выбор в итоге на Риге, но это я перескакиваю уже.

А в тот момент, так как Юра работал в ногу с китайскими компаниями, мы стали часто ездить в Китай. Было очень интересно. Понятно, что практически 90% всего, что есть на рынке — это сделано в Китае, просто шильдики наклеены.

Мне было интересно сделать что-то своё — решение акустическое, свою отделку или свои фишки добавить. Но, тем не менее, этот путь оказался очень долгим.

Как он складывался?

Началось обсуждение каких-то колонок в 2003 году, просто идей — «а почему бы не делать свои колонки». Прототипы создавали в России, а первые колонки мы представили в Лас-Вегасе в 2007 году. До этого была только дискуссия, мы в тот момент занимались торговлей, развивались и так далее.

Но, в принципе, в итоге нас это спасло, потому что если бы мы сделали что-то своё в тот момент, когда мы только становились, мы бы не смогли это никому продать. Потому что никому не нужны неизвестные бренды — даже очень хорошие. Акустика — не очень понятная тема в плане соотношения цены и качества.

Я говорю: у нас колонки за 50 тысяч, но они, в принципе, по уровню своему — на 150 тысяч. Но при этом есть колонки, которые будут выглядеть так же: три динамика, такой же ящик черный, — и будут стоить 10 тысяч рублей. Никакого понимания у обычного потребителя это не вызывает.

Например, если пользователю сказать, что есть ноутбук с таким-то процессором — и этот стоит 500 долларов, а другой стоит 100 долларов. «Вау» — все тут же побежали покупать. Понятно, что он такой же надёжный и хороший, и очевидно, что нужно брать. Или телевизор с диагональю в 42 дюйма — этот стоит 1000 долларов, а этот стоит 300 долларов. «Ух ты».

В акустике всё очень сложно, всё на уровне «давайте послушаем и сравним». Уровень подготовки должен быть очень высоким для глубокого понимания. Подготовка нужна продавцам, чтобы они это объяснили, клиентам, что бы они это восприняли корректно.

Если бы мы сделали свои колонки на этапе становления, мы просто сидели бы с этими колонками и грызли бы деревяшки, потому что не было бы денег никому их продать. К 2008 году у нас была полностью своя инфраструктура, которая позволяла перемалывать эту массу. То есть мы могли продать самостоятельно всё , что делали. Нам не нужны были дилеры, другие каналы, мы были настолько установившейся компанией, что могли всё это количество, условно, сами скушать. Так что удачно, что мы пришли к этому чуть позже, чем сами планировали.

И вы сразу открыли производство в Риге?

Нет. В 2008 году в Китае мы делали собственные разработки, нашли производителя, который нам делал корпуса и собирал колонки. Это тоже медлительный процесс. Там какие-то смешные фабрики, где человек по шею в стружке стоит, пилит ужасные колонки, они все кривые-косые — но шведы покупали. Как такое вообще покупают шведы, когда грязища такая, непонятно.

В итоге мы нашли хорошую фабрику, которая работает на европейские компании и американские, с очень хорошим качеством и очень хорошим взаимопониманием. Для меня это в производстве очень важно. Взаимопонимание помогает корректно донести свою информацию, получить оттуда в итоге то изделие, которое тебе нужно, и то, которое ты запросил.

Мы начали с Китая, и с 2008 по 2011 год работали с ними, потому что это нас устраивало, это было удобно. Однако с Китаем была сложная логистика. Ты размещаешь заказ, месяц ждёшь подтверждения, два месяца длится производство, два месяца это плывет, то есть лаг от обсуждения заказа до получения колонок — шесть месяцев минимум. И вот это время прошло, а тебе нужен уже другой цвет.

Сейчас в индустрии больше индивидуализации. Люди не хотят только красные колонки. В какой-то момент им оказываются нужны зеленые, или шпон нестандартный, другая модификация.

Тогда мы поняли, что нам для дальнейшего развития нужен широкий модельный ряд (в тот момент мы выпускали только пять колонок, а сейчас мы выпускаем 25 в пяти цветах — суммарная фактура там 125 единиц, а до этого было только 5). В этот момент подвернулся Виктор, с которым мы раньше были знакомы. Они открыли компанию в Риге, где он был инженером, которая стала продавать корпуса.

Мы решили: раз они делают корпуса, тогда мы с ними договоримся, будем делать здесь корпуса, а с нас только сборочное производство. На этом сборочном предприятии мы будем собирать груз и отправлять его в Россию. Так появилось в здании на этой же улице помещение, где у нас все было оборудовано под логистику и под производство.

Вся эта история получилась не очень короткой. Эта компания долго мурыжила наши заказы. Там было управление не очень хорошо поставлено и понимания не было, чего они должны делать. У них был огромный заказ от Dynaudio, наши заказы тоже, — а потом от них ушел Dynaudio, и они обанкротилась в итоге. Мы остались с готовым производством под сборку, было всё готово, всё привезено — и стояло год, наверное. А корпусов не было.

В этот момент, естественно, уже всё казалось за гранью разумного. У нас есть бренд, уже раскрученный, уже есть люди, которые хотят покупать наши колонки, есть уже цех, который стоит под сборку, и, в общем-то, есть даже работники. Но нет корпусов. Из Китая мы не можем получать корпуса, слишком большой временной лаг. В итоге мы поняли, что придётся заниматься ещё и производством корпусов.

И вы открыли собственное производство.

Виктор как-то так удачно всё организовал — в 2011 году мы зашли с этим вопросом, в 2012 году компания-поставщик торжественно разорились, с том же году они перестали нас снабжать, а в 2013 году мы же и основали своё производство целиком. И примерно за полгода мы сделали собственное производство, начали продавать корпуса собственно уже и полностью замкнули этот цикл на себя.

Мы перестали быть от кого-то зависимыми, можем, в принципе, делать всё, что хотим. В том количестве, в котором хотим, в том качестве, в тех цветовых решениях, которые нужны.

Вплоть до того, что мы принимаем заказы на индивидуальные вещи — это не совсем бизнес для нас, потому что любое отступление от стандартной программы — это всегда перенастройка и переустановка оборудования, можно за это время выпилить 50 колонок, а мы должны пилить одну. Но это часто решает проблемы клиентов.

Работаете на бренд.

Да, это делает нас компанией, которая может решить проблему клиента. Это его удовлетворяет, он остается с нами.

У нас до сих пор, например, в отличие от многих компаний, 50%–55% — это постоянно возвращаемые клиенты. Мы растем в клиентах, и вот эти клиенты возвращается к нам регулярно. Это очень большой процент. Показывает, что мы движемся в правильном направлении. Люди нас любят.

Сколько сейчас человек примерно работает на этом заводе?

Около 12.

12 человек. А сколько вы колонок выпускаете в год?

Можем выпускать 3 тысяч колонок в год. Фактически мы выпускаем меньше. Я думаю что, реально, 2 тысячи изделий где-то выпускаем, но это не только колонки. Это могут быть полки, например, на заказ для клиента.

Но в целом, все колонки идут под заказ, вы не делаете чего-то лишнего?

Мы немножко лишнего собираем, потому что у нас, например, есть четкое понимание, кто и что покупает.

Есть азиатский рынок, который берёт только березовые колонки. Мы им говорим: «Возьмите дуб», — а они: «Нет, нам только балтийскую берёзу, потому что это у нас тренд, вот эта натуральная береза, оттуда, с севера, с Балтики». Это фетиш такой небольшой. Естественно, этих березовых колонок мы собираем какое-то количество, потому что они могут хоть каждый день говорить: «Ой, нам срочно нужно 10 пар». Ну, в принципе, не проблема — пять уже собрано, пять быстро собрали, отправили им.

Ясно. На кого сейчас ориентирован ваш бренд собственно, кто ваш покупатель?

Сложный вопрос. У нас есть, в принципе, общая концепция наших покупателей — это люди, которые вовлечены и увлечены музыкой, оборудованием, всем, что с этим связано, то есть люди чуть более погруженные. Мы сейчас не говорим о возрасте, человек может и в 30 лет быть погруженным, и в 40, и в 50.

В принципе, покупатели, в основном, в возрасте от 30 до 50 лет. Потому что молодежь, в основном, интересует портативная техника.

Наши клиенты нуждаются в более глубокой экспертной оценке и в хорошей информированности. Мы стараемся их обучить, показать, что-то рассказать.

Из-за этого у нас, может быть, не такое большое количество клиентов, как у массовых компаний, которые пытаются продавать тысячи марок. Нам всегда хотелось быть экспертами и разбираться в том, чем мы занимаемся. Да, мы занимаемся пятью брендами, но мы про каждый всё знаем. Мы понимаем, что это, откуда, кто эти люди, которые делают эти колонки, мы к ним ездим, мы с ними встречаемся, нас приглашают на заводы, мы смотрим, кто этим занимает.

От экспертности давайте перейдем к консультантам, которые у вас помогают покупателям. Почему человек, который разбирается в аудиотехнике, идёт к вам работать консультантом?

Сложный вопрос, ведь есть люди, которые увлечены именно техникой как техникой. А есть продавцы — они не столько разбираются глубоко в технике, например, в резисторах, конденсаторах, сколько именно в технике уже как в конечном продукте. Его звучании, его совместимости усилителей с акустикой, с другой электроникой. Они увлечены звуком, компонентами, которые его рождают, скажем, так. Поэтому им просто интересна эта тематика, не с точки зрения, какие там винты закручены, а с точки зрения конечного результата, который они могут получить, совмещая это с этим, то с тем.

И, естественно, у нас им работать чуть более интересно, потому что у нас и иностранцы приезжают, рассказывают что-то, и мы сами ездим. Их самооценка в этом случае поднимается — я не просто стою у прилавка и достаю коробки, я вовлечен в процесс, я знаю, как это делается, что происходит и так далее.

Консультант — это какая-то девочка на телефоне. Консультант — в данном случае, плохое слово, эксперт скорее.

Я ещё читала, что вы не делаете различий между онлайн-консультантами и офлайн-консультантами. Расскажите, как устроена работа с клиентами?

Чтобы быть корректным, между ними есть отличия. Есть онлайн, который принимает большую часть входящей информации: звонки, email. Соответственно, если это их уровень экспертной оценки, то клиент, соответственно, остается у них, если это требует другого экспертного оценивания, он передается более опытному человека.

Когда весь онлайн-фронт занят, любой эксперт может брать телефон, отвечать на email и так далее, и точно так же продавать технику. То есть они, в принципе, находятся в одной группе, просто есть некое внутреннее деление, логика управления.

Одна из таких логик — клиенту достается всегда его менеджер, если он остался им доволен. Если отзыв отрицательный, система сама назначает другого.

Это тот, с кем ты общался в магазине.

Тот, с кем общался, кто в базе прописан как менеджер. То есть, например: Артём оформил заказ Дарье, — в следующий раз, когда вы придете, скорее всего, вы попадете ко мне. В офлайне вы сами ко мне подойдёте, а в онлайне есть много электронных «ловушек». В системе есть вся информация о том, что вы покупали, с кем говорили, что обсуждали.

Единственное исключение: система не раздаёт клиента этому же менеджеру, если он получил отрицательный отзыв. Мы считаем, что у нас все консультанты хорошие, но мало ли что может случиться — не понравились люди друг другу, ещё что-то.

Кроме того, все менеджеры распределены на условные группы — кого-то больше клонит в high-end, кого-то в портативку, у каждого есть своя экспертная оценка. Они разделены на группы: есть самодельщики, портативщики, хайфайщики, — и входящие звонки распределяются по этим группам. Если пришёл заказ на портативную технику, клиент будет общаться с портативщиком и так далее.

А так, естественно, любой менеджер может оформить заказ — я тоже могу, например. Раньше я даже был подключен к системе, но сейчас меня отключили — слишком много звонков приходило.

В любом случае, звонок дойдёт в итоге до человека, который за него возьмётся. Если его экспертизы не достаточно, он постарается кого-то призвать на помощь или передать заказ. Человек не может разбираться во всём. Но первично у нас не девочка-секретарша, которая просто говорит «я вас переключу», а человек, который, в принципе, на уже достаточно серьёзном уровне может что-то рассказать.

Сколько всего человек сейчас работает в компании?

Немножко плавающая цифра, порядка 100.

Как удерживаете клиентов?

Понимаете, мы можем говорить о какой-то системе лояльности и так далее, но наша лояльность обычно в отношениях и так достаточно высокая. Скорее дело всё-таки в экспертной оценке и трате времени на клиента. Причем нормального экспертного времени, а не просто «я повишу на трубке, и вы тоже повисите».

Ведётся диалог, мы передаём знания — клиенты это очень ценят. Мое личное мнение: когда клиенты видят, что люди занимаются техникой, сами этим увлечены, стараются проводить экспертную оценку, — они больше доверяют компании. И это удерживает.

Во всех вопросах мы стараемся быть клиентоориентороваными, иногда даже чересчур, потому что это начинает перекликаться с клиентским терроризмом. В 2008 году мы решили, что должны быть на 100% клиентоориентированными — мы и до этого такими были, но в 2008 году, фактически, задекларировали: и курьеры, и доставщики, и любой персонал должен стараться решать проблемы клиентов.

Это означало, например, что вы обязаны — глупость какая — улыбаться. Собрали всё это в одно целое. И в 2008-2009 годах, когда все падали, мы выросли в два раза только за счет этой комплексной программы. Это дало очень хороший результат.

Сейчас мы так не растём, естественно, потому что все поняли, что нельзя просто говорить клиенту «пошёл нафиг». А в тот момент, хотя это не так давно было, немногие понимали, что нужно стараться очень тщательно отрабатывать все процессы, чтобы они были направлены к клиенту.

Давайте теперь поговорим о продаже электронных компонентов. Как вы начали заниматься этим бизнесом?

Нас интересовала самостоятельная сборка — мы стали закупать комплектующие, они у нас долгое время валялись на складе, мы что-то сами из них конструировали. Потом нас стали спрашивать: а нет ли у вас этого, нет ли того? У нас есть, на складе валяется, вот, держите. «Ой, а можно еще?» — «Держите. Ой, кончилось».

Надо было с этим что-то делать. Надо закупать. И в этот момент мы познакомились с компанией, которая занималась комплектующими, — петербургская компания «Самоделка».

Это был как раз тот же 2008 год, может, 2007 год, — он все равно был не очень хороший по продажам, — и владелец говорит: «Хочу переехать в Грецию, купите у нас тут бизнес». Мы в тот момент как раз открывались в Петербурге, и они находились в Петербурге. Это такая синергия, очень удачная.

Для нас это было очень удобно в тот момент, прямо идеально. Вот так мы вошли в этот бизнес. Получилось так. То есть мы получили сразу контракты, которые были на них, и договорённости, со всеми познакомились, кто занимается комплектующими, начали закупаться.

И сейчас насколько это важная часть вашего дела?

Достаточная существенная. Точную цифру сейчас не назову, но, я думаю, порядка 25% от оборота — это всё, что связано с комплектующими.

Как у вас идут дела с выходом за границу? Видимо, покупка финской Penaudio — это как раз такой шаг в сторону европейских стран?

Ну, не на 100%.

Во-первых, мы один раз уже ходили за границу — был интересный опыт опять же в этом дурацком 2008 году. В тот момент мы решили: ого, мы сейчас покорим Америку. У нас же есть свой продукт, который мы производим. Помимо колонок мы ещё делали кабели на тот момент. Мы такие умные, у нас такой интернет-магазин, в интернете мы продвинутые, мы сейчас раз — и сделаем магазин в Америке.

И мы правда сделали магазин в Америке, домен купили — audiomania.com. Но мы сделали одну стратегическую ошибку. Мы думали, что мы будем работать с дилерами — будем поставлять хорошие товары, и у нас дилеры их раскупят, — это же Америка, там страна неограниченных возможностей. А оказалось, что там никому ничего не интересно, всем дилерам интересно работать с гигантскими компаниями, и такая компания, как мы, никому не нужна.

Мы выставлялись в Лас-Вегасе пару раз, попрыгали, поняли, что это только трата денег — и решили попробовать интернет-магазин двигать. У нас он был сразу, постоянно рос, потому что розничному клиенту в Америке вообще всё равно, кто ты. Ты просто какая-то компания, у которой есть товар, который я хочу купить, и всё. Что ты за компания, никому не интересно — волнует только наличие товара и время доставки. Деньги пришли, товар уехал.

Там очень хорошо построены все сервисы дополнительные, в принципе, ты, не выходя из-за стола, можешь все делать. UPS приезжает каждое утро в 8 часов, проверяет, есть ли что на доставку. Модель у нас была построена, продажи росли, а потом девушка, которая всем этим занималась, родила двух детей — и ей стало не до бизнеса.

Нанимать людей в Америке нам не хотелось — был до этого ещё один неприятный опыт. Мы наняли человека, который получал очень недетскую зарплату, говорил, что всё делает, а оказалось, что он ничего вообще не делал, даже клиентам не звонил. То есть да, он сочинял отчеты нам, рисовал красивые документы, — «вот отчет, я всех обзвонил, но, к сожалению, ничего не получилось». А потом мы через телефонную компанию выяснили, что он никуда и не звонил.

Наш менеджер заметил, что счета от компании приходят странные — там нет никаких звонков, пусто. Стал спрашивать, в итоге продажник сознался, что просто рисовал эти отчеты. Такой вот забавный опыт.

В тот момент мы поняли, что да, бизнес растет, что дальше он вырастет в 5 или 10 раз, но всё равно останется для нас слишком маленьким, нужно нанимать людей, нужно там постоянно находиться, чем-то заниматься. И мы его закрыли.

А в Европе как идут дела?

В этом году мы переформатировали сайт «Аудиомании», который у нас есть, под Европу. Мы его сейчас не двигаем, потому что инфраструктурно мы не очень готовы действительно оказывать услуги, обслуживать клиентов. Вдруг их будет 20? Нам не хочется сейчас — на начальном этапе, условно говоря, — провалиться.

Сайт есть, все инструменты работают, оплата по карте там принимается, — но мы его не двигаем, мы не стараемся получить клиентов специально, поэтому у нас их пока мало. Они есть — кто-то конденсаторы, кто-то динамики покупает, какие-то наши изделия. Хотя, в принципе, у нас доступ к большему количеству брендов, но мы не рискуем. То есть сейчас это некий развивающийся тренд для нас, но который мы не контролируем специально.

В общем, мы хотим не потерять лицо перед потенциальными клиентами. Поэтому мы будем пошагово, потихонечку все делать, — и как только чуть лучше будет отстроен процесс, мы чуть больше этот сайт начнем двигать. Всё, что оттуда покупается, — это всё естественный трафик, ни одной рекламы, ни одного инструмента продвижения там не работает сейчас.

То есть на Америку пока не смотрите, только в Европе пока будете работать?

Наверное. Я не знаю, будем ли мы еще раз заходить в Америку. Рынок очень своеобразный, очень сложный, он большой, но это не Эльдорадо, как кажется. Это колоссально сложный рынок.

В принципе, когда мы начали изучать вопрос, узнавать тех, кто оттуда вылетел, как и мы, — там оказались очень крупные компании, по сравнению с которыми мы дети. При этом мы продержались дольше, чем они. Но это очень высококонкурентный рынок, со своими традициями, туда если и выходить, то с розницей. Потому что рознице всё равно, кто ты.

Заграничным компаниям вы в основном продаёте Penaudio?

У нас есть товар, который мы продаем на экспорт помимо России. Это Penaudio и Cold Ray. Это то, что у нас идет непосредственно сейчас на экспорт. Наш Arslab мы не продвигаем, во-первых, потому что концептуально мы не готовы, во-вторых, мы ошиблись в названии.

Почему?

Потому что «р» не произносится, это в принципе «Аслаб», то есть задница аудио.

Я по образованию культуролог, у меня красный диплом Московского государственного института культуры. Естественно, я думал о латыни, «арс» — это искусство, соответственно, «лаб» — лаборатория. Забыл про английское значение и произношение.

У нас есть, на самом деле, альтернативный брэнд, зарегистрированный для европейского рынка, но, опять же, мы пока не можем произвести реально те количества, которые нам нужны, можем чуть больше, чем сейчас, но не столько, сколько нужно. Я очень опасаюсь, что если у нас чуть больше чего-то закажут, то мы схлопнемся.

Экспорт у нас есть, он очень маленький реально, — я думаю, что это где-то около миллиона евро в год. Хотя для нас эта цифра очень хорошая — мы входим в список крупнейших компаний, потому что рынок очень маленький. Американский опыт нас научил: мы лучше не будем торопиться, сделаем аккуратно, но клёво.

Как на вас отразился кризис?

Значит, если мы опять рассуждаем в штуках, так как штуки у нас все номинируются в евро и долларах, то мы, естественно, упали. Но, тем не менее, мы не упали практически в рублях. Так как наша жизнь внутри страны в рублях, в принципе, для нас это нормальная ситуация, мы даже в какие-то месяцы умудряемся расти.

И какие у вас планы на ближайшие 5-10 лет? Ну так, чего бы хотелось?

У нас очень большие планы по развитию производства, развитию своих торговых марок. Мы хотим на Европу выйти — сейчас пока у нас достаточно неплохой план, присматриваемся. Кризис этот план переломал: мы до этого присматривались к земле, чтобы построить нормальный завод уже свой собственный, потому что в арендованные площади не хочется всё время вкладывать.

Хочется что-то сделать прикольное, но ты понимаешь, сейчас 100 тысяч евро вложишь — а через год нужно будет съезжать по тем или иным причинам.

Большие планы на европейский рынок, собираемся туда выходить и со своей продукцией. По России то же самое. Делать классные, хорошие вещи и продавать их милым людям.

Магазины собираетесь новые открывать?

В принципе, планы такие были, но сейчас они немножко смещаются. Всё-таки в регионах бизнес не такой большой, а все крупные города охвачены. По сути, у нас есть магазины и в Петербурге, и в Москве.

У нас очень много изделий, которые достаточно сильно конкурируют по цене по сравнению с другими изделиями на рынке — и мы всё-таки эту позицию сейчас уже доносим до клиентов, очень многие люди доверяют нашей оценке.

В принципе, эта история себя оправдывает, и люди нам доверяют полностью. Понятно, мы в любом случае за такие деньги не получим ничего адекватного, хорошего, — давайте тогда купим это. Цена позволяет нам даже в регионы достаточно спокойно продавать какие-то вещи без прослушивания.

Подготовлено по материалам портала vc.ru, декабрь 2015 г. https://vc.ru/p/audiomania